Violência vista como problema de saúde pública

CONCEITOS

Este post aborda práticas de saúde pública para resolver questões relacionadas à violência. Violência difere de criminalidade. Indo pra conceituação mais teórica, violência segundo Maria Cecilia Minayo, é o evento representado por ações realizadas por indivíduos, grupos, classes ou nações que ocasionam danos físicos ou morais a si próprios ou a outros.  Ou seja, a questão toda passa pela intencionalidade do dano. É este o fim, o objetivo da ação.

Saúde pública, por sua vez, aborda o conjunto de práticas ordenadas pelo Estado, com foco em prover melhores condições para o completo bem estar. Essa idéia de completo bem estar é da OMS, então quem sou eu pra discutir? OMS disse, tá dito. Encerrou o assunto. Quer discutir? mandachuva@oms.com.br Fica a vontade. A saúde pública aborda políticas de saneamento básico, provimento de ações profiláticas, medicamentos, exames e toda estrutura do SUS que a gente tá acostumado a ouvir falar. E graças a Deus, só ouvir falar.

VIOLÊNCIA VISTA COMO PROBLEMA DE SAÚDE PÚBLICA

Ok, concordamos aqui que a violência pode ser vista como um problema de vários donos. O desemprego que neguinho nao consegue por dinheiro pra dentro de casa, a educação que não da base cultural, a igreja como BASTIÃO dos valores morais, a academia brasileira de letras que permite palavras de baixo calão na literatura… enfim, nomear os culpados é a parte fácil. O dificil é saber quais botões devem ser atarrachados para que a violência diminua.

Quando se olha pra saúde pública, o elo tende a ficar mais tênue, numa primeira abordagem. Ok, vou dar remédio pro cara e ele vai parar de bater na esposa? Olha, se o foco for em saude mental, a correlação é bem evidente, mas esse post aborda uma questão um pouco mais subjetiva no uso de políticas públicas pra combate da violência.

Cabe a saúde pública avaliar as causas da violência por um fator prático: o número de mortes e de atendimentos causados por atos de violência gera um GRANDE débito aos cofres públicos. Causas de mortalidade por fatores externos (que nao sejam doenças) cresceram 50% do fim dos anos 70 pra cá. O fato dessas causas externas atingirem mais aos homens gera, inclusive, veja só você, um desequilíbrio demográfico entre os genêros, reduzindo em 3 anos a expectativa do homem em relação a mulher.

É, meu querido! O furo é bem embaixo!

Há que se fazer um raciocío epidemiológico pra entender a estrutura da violência, setorizando em causas externas chaves. Por exemplo, pra ficar mais fácil: o uso de drogas e álcool, relacionados em grande instância com violência doméstica e acidentes de carro, tende a se mostrar mais evidente se analisarmos certas variáveis. Olhar pra região e idade nos dá uma curvas de crescimento do consumo de alcool e drogas muito mais acentuada que a evolução da gripe espanhola, em valores absolutos.

APLICAÇÃO

Cabe a saúde pública, portanto, pensar e executar tarefas que atinjam não somente as consequências da violência (enfaixar o braço da mulher que apanhou do marido), mas atuar em questões causadoras da mesma. A atuação no campo da prevenção à violência traz o conhecimento já adquirido da prevenção de demais epidemias. As práticas, quando adotadas de acordo com o mesmo procedimento apresenta resultados semelhantes (campanha contra a dengue parecida com campanha contra agressividade em idade escolar? YEAH!).

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Gestão contemporânea e jogos de interpretação

CONCEITOS

Os jogos de interpretação ou roleplaying games (RPG) vem sendo utilizado em várias áreas da administração contemporânea. A gestão do conhecimento entende o storytelling como uma ferramenta pra manter nas organizações o conhecimento dos colaboradores. A experiencia de simulação em grupo tem sido usada cada vez mais pra resolver conflitos em recursos humanos. Dentro da exploração de cenários, as histórias conjuntas tem trazido elementos vivenciais e qualitativos sobre como os líderes da organização devem se portar frente as tomadas de decisão que envolvam risco e conflitos. Os alternate reality games são utilizados para permitir uma interação concreta entre o cliente e a marca/cultura organizacional.

Este post apresentará algumas características dos jogos de interpretação e em sua aplicação, um roteiro-base para uma “sessão” de RPG.

RPG

O Rpg é um jogo que surgiu oficialmente em 1974, quando do lançamento do jogo Dungeons & Dragons, pelo recém falecido Gary Gigax e seu amigo Dave Arneson. Na época, ele era jogado como uma evolução dos jogos de estratégia. Ao invés de somente se jogar os movimentos de tropas de ataque e defesa, o cenário da guerra e a reação dos exércitos foi mais humanizada.

Estruturalmente, o RPG deve ser jogado em duas instâncias. A primeira é restrita a imaginaçao, na qual histórias são construidas e narradas para jogadores que respondem por interpretar personagens que vivenciam as experiências e colocam seus elementos no jogo. O “mestre do jogo” define qual será o destino do mundo e os jogadores intervem neste destino maior com um certo livre arbítrio. No fim das contas tudo acaba acontecendo como o mestre prevê. Mais ou menos como são as coisas de verdade.

Outra instância é vinculada às regras, que determinam estatísticamente se o que teu personagem disse que queria fazer, ou que o mestre do jogo disse que iria acontecer, pode realmente ocorrer. Geralmente os RPGS mais voltados para entretenimento usam aqueles dadinhos coloridos e com vários lados, (diferentes dos dados de 6 lados que a gente usa pra jogar general) no seu sistema estatístico. RPGS mais elaborados podem utilizar simuladores de indicadores organizacionais ou simplesmente abolir esta instancia e conduzir todo o jogo somente na imaginação.

Há ainda quem diga que o rpg ocorra em outra instância, a social, na qual as pessoas ao redor da mesa interagem FORA DO JOGO, sobre coisas DO JOGO e esta interação influencia os resultados da aventura, vinculado o jogador ao personagem. Eu prefiro não levar esta em conta por quebrar o principal objetivo do RPG: interpretação de papéis.

APLICAÇÃO

A estrutura de uma sessão de RPG deve ser conduzida como a criação de uma história, com alguns cuidados que transcendem a estrutura de introdução, desenvolvimento bipartite e conclusão.

1. Todas as pessoas que interagem com os personagens devem ter sua personalidade bem definida, de modo que não pareça que são todos mesmos robôs saidos da mesma fábrica.

2. O ambiente deve favorecer a condução da sessão. Pouco som ou música ambiente, luz adequada, nenhuma interrupção podem contribuir tanto para o sucesso da aventura quanto a própria história narrada em si.

3. Utilize-se de “hand outs”. Quando possível, traga veracidade para a aventura. Se por exemplo a sessão é sobre espionagem industrial, traga documentos de aparência oficial, depoimentos feitos por pessoas reais, fotos, tudo que possa passar verossimilhança para a aventura.

4. Esteja preparado. Na medida em que os jogadores irão tentar pender o destino para lhes favorecer, esteja preparado para ter que lidar com idéias altamente controversas a linha de desenvolvimento que você está pensando. Se em um determinado momento da sessão você conta que os jogadores decidam viajar de trêm, pois quer introduzir um elemento na história que depende disso, esteja preparado se algum sugerir: VAMOS VIAJAR DE BALÃO.

5. Histórias de ação e aventura são mais interessantes que dramas ou documentários. Inclua SEMPRE ação na sessão. Uma briga, discussão acirrada, roubo, acidente de carro… enfim, coisas do dia a dia na qual os jogadores terão que lidar com o stress de seus personagens.

Balanço Patrimonial

CONCEITOS

O Balanço Patrimonial é um dos relatórios (tecnicamente chamados de demonstrações contábeis) que a contabilidade apresenta para que a liderança saiba como estão as contas da instituição. A idéia de “balanço” vem justamente por que este relatório é dividido em duas partes: ativos e passivos. E aqui cabe a primeira decisão deste post: encerrar as piadas sobre gays aqui ou continuar com elas até o final do texto.

O ponto é que os valores das duas partes do balanço devem ser os mesmos, sempre que ele for analisado. Por isto: balanço. Os nomes de passivo e ativo (não ri), deve-se ao fato que o ativo contém o que a empresa tem por receber (e que já trabalhou por isto) e no passivo, aquilo que é saldo de obrigações devidas (ou seja, que os outros fizeram e cabe a empresa pagar por).

A contabilidade de uma empresa divide todas as entradas e saídas de dinheiro em contas específicas, que são chamadas de contas contábeis. Estas contas servem pra organizar melhor o balanço patrimonial.

BALANÇO PATRIMONIAL

Pra gente começar a entender, cabe citar o texto de lei que organiza o balanço patrimonial:

Nesta demonstração contábil, as contas são classificadas segundo os elementos do patrimônio que registram e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a ánalise da situação financeira da companhia.

Que? Pois é, ninguem nunca entende da primeira vez. Mas na verdade até que é bem simples: tu pega todas as contas contábeis da organização, ok? Aí tu organiza ela em alguns grupos:

Ativo: são os bens e direitos da organização. Sao divididos em ativo circulante, ativo exigível a longo prazo e ativo permanente. O circulante são direitos que a empresa irá receber no curto prazo (menos de um ano). O exigível a longo prazo, coisas que a empresa receberá daqui a mais de um ano (tipo precatórias do governo). E o permanente são os bens da empresa, tipo cadeiras, carros, prédios e tal. O permanente pode ser divido em investimentos, imobilizados e diferidos. Não cabe a este post explicar cada um deles. O ativo permanente também tem um negócio legal que é a depreciação e amortização, que pode fazer com que tu pague menos imposto de renda sobre o lucro da empresa. SAMBARILOVI. Ativos intangíveis (tipo o registro da tua idéia genial no escritório de patentes) figora no balanço patrimonial como ativo permanente, ok?

Passivo: já complica um pouco. Ele é dividido primeiro entre passivo exigível e passivo não exigível. O passívo exigível divide-se em passivo circulante, que são as obrigações da organização pra daqui a menos de um ano, o passivo exigível a longo prazo (PELP), que é praquelas obrigações pra daqui a mais de um ano e o resultado de exercícios futuros, que é grana que tu recebeu por coisa que tu ainda não entregou. O passivo não exigível é também chamado de patrimônio líquido e é composto pelo teu lucro, mais o capital social da empresa.

APLICAÇÃO

Legal, mas como isso fica na prática? Bom, tu podes pegar aqueles exemplos que saem nos jornais. São balanços que as SA precisam apresentar pra que os acionistas possam ver como a empresa vai indo. Pra quem quer um exemplo mais simples, segue aqui em baixo um:

exemplo BP

Ficou claro? Espero que sim. Qualquer coisa, manda um e-mail que eu tento ajudar.

As 5 Forças de Michael Porter

CONCEITOS

Pra entender as Cinco forças de Porter, é importante saber o que é Indústria. Entao: Indústria é um grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante próximos. Na medida em que são empresas que fabricam a mesma, ou quase a mesma coisa, a indústria está submetida a mais ou menos as mesmas influências. Porter diz que são 5, somente 5, não mais que 5 influências, que ele chama de força, na medida em que elas exercem pressão sobre a indústria.

Michael Porter é o maior estrategista da história dos estrategistas e quem duvidar, é só perguntar pro google que ele confirma.

AS CINCO FORÇAS DE PORTER

Roubei esta imagem, na cara dura, da wikipédia. Se me processarem, azar:

As 5 Forças de Porter menor menor

Pra entender melhor como as forças se comportam, segue uma explicação de cada uma delas:

Rivalidade entre concorrentes – É a agressividade com a qual os concorrentes da indústria lidam com o cliente. A rivalidade interfere na quantidade de investimento em publicidade, taxa de crescimento da indústria, número de concorrentes, entre outros fatores.

Poder de barganha dos clientes – O quanto meus clientes exigem qualidade (cerficações, garantias…)? Há possibilidade de negociar preços (compra em alta quantidade…)? Há critérios legais para se comprar atuar nesta indústria (licitações, sindicatos)?

Poder de barganha dos fornecedores – O quanto a indústria depende de fornecedores específicos? Há como diferenciar os insumos? Os fatores de produção afetam muito o preço de venda do produto?

Ameaça de novos entrantes – Quão alta é a barreira para um empreendedor entrar nesta indústria? Há questões ambientais? Licenças concedidas pelo poder público? O capital para iniciar o negócio é muito alto? Novos entrantes podem dificultar a entrada do empreendedor nesta indústria, e neste ponto pode ser visto como negativo. Já para aqueles que já fazem parte da indústria, a ameaça de novos entrantes é positiva, na medida em que diminui a concorrência.

Ameaça de produtos substitutos – Há produtos que podem ser descartados do mercado por inovações. Os exemplos podem ser os mais diversos e as vezes desafiam a criatividade do planejador. Quem poderia prever a queda das viagens a negócios com a disseminação da banda larga? A video conferência ocasionou uma redução na lucratividade dos hotéis empresariais. Outro fator a se considerar é quanto a facilidade do produto se tornar obsoleto, como o clássico caso da Olivetti, que deixou de existir por se manter fazendo máquinas de escrever.

APLICAÇÃO

As cinco forças direcionam pro que deve ser analisado de toda a indústria. Saber o comportamento de cada uma serve pra que se consiga montar uma matriz SWOT baseado na realidade. O difícil, na verdade, é conseguir definir com precisão a indústria na qual se está inserido. Pra isto, tem este post aqui que pode ser útil.

Grupos Estratégicos

CONCEITOS

Estudar a concorrência faz parte da análise estratégica, segunda parte de um plano estratégico. Definir a concorrência correta a ser estudada é um passo tão difícil quanto importante para o sucesso da estratégia definida pelo plano.

Pra gente entender como se faz isso, é necessário saber duas coisas:

1. Plano estratégico é o documento no qual a organização define o melhor caminho para atingir seus objetivos.

2. Indústria é “um grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante próximos entre si.” (Porter, 1986).

GRUPOS ESTRATÉGICOS

Um grupo estratégico é um conjunto de organizações que fazem parte da mesma indústria, e que adotam estratégias iguais ou semelhantes. Este grupo é identificado geralmente pelo cruzamento de duas variáveis, o que permite que se faça uma matriz de análise da concorrência.

A receita de bolo é mais ou menos assim:

1. definição da indústria que a organização faz parte, de forma bem ampla

2. definição de concorrentes pertencentes a esta indústria

3. divisão dos concorrentes de acordo com duas variáveis, em uma matriz

4. identificação dos grupos que podem atingir a organização.

Então indo pra prática: digamos que eu seja uma escola particular de pequeno porte, pra classe A, que aborda alguns bairros em Porto Alegre. Agora é só seguir a receita de bolo:

1. a minha indústria é a de Escolas em Porto Alegre (fácil, ein?).

2. 1.Anchieta, 2.Dom Bosco, 3.Leonardo da Vinci, 4.João XXIII, 5.Farroupilha, 6.Santo Antônio, 7.Rainha do Brasil, 8.Rosário, 9.São Joã, 10.Positivo e 11.Saber.

3.

matriz concorrência estratégica

4. Os concorrentes que me interessam nesta configuração são os que se aproximam de mim, ou seja, regionais e de classe A. Também tenho que pensar que as Escolas da classe B que atuam no meu bairro também podem se tornar meus concorrentes, assim como as de classe A. Desta forma, consigo estabelecer quais concorrentes devo analisar, pois sei quais são os grupos estratégicos que compõem minha indústria. Pra se conseguir chegar a grupos estratégicos confiáveis, é importante fazer diversas simulações, com variáveis diferentes. Também escolher as duas variáveis é importante: elas não podem representar a mesma coisa (porte e número de alunos, por exemplo, são praticamente a mesma coisa).

APLICAÇÃO

Os grupos estratégicos servem pra que a gente consiga analisar a concorrência que importa para a organização. Sem isto, somos capazes de acabar analisando e desenvolvendo estratégias levando em conta um concorrente com viés estratégico diferente ao da nossa organização.

Cenários, futuro e the long now foundation – Peter Schwartz

CONCEITOS

Peter SchwartzPrever o futuro é uma das partes fundamentais da definição estratégica de uma organização, uma vez que antecipar a mudança proporciona vantagem competitiva. Estas estratégias devem ser baseadas em fatos, não dependendo do achismo do líder ou guru da organização. Mas por tudo que há de sagrado: como prefer o futuro baseado em fatos?

Peter Schwartz faz isso por profissão. Seu trabalho é dedicado ao desenvolvimento de metodologias para análise de tendências. A partir do material desenvolvido por este cara, é possível traçar cenários futuros com uma boa probabilidade de acerto, naquilo que é possível, e saber com certeza o que não há como se ter uma previsão com um mínimo de certeza, nem por nossa organização, nem pela concorrência.

CENÁRIOS, FUTURO E THE LONG NOW FOUNDATION

Na real, existem várias metodologias pra se fazer análise de cenários. Eu mesmo já falei sobre outra aqui, do Michel Godet. O ponto é que eu tive acesso ao que esse cara escreveu na pós em gestão de projetos que eu tou fazendo na ESPM e de verdade fiquei APAVORADO com o jeito que ele amarra a futurologia com a definição do plano estratégico da organização. Além disso, essa The Long Now foundation é muito legal! Mas vamos por partes:

  • Peter Schwartz: nasceu em 1945, na Hungria, de pais que passaram por campos de concentração. É graduado em engenharia aeronáutica e astronáutica e foi no instituto de pesquisa de Stanford que ele começou a desenvolver essa metodologia para análise de cenários. Em 1982, começou a trabalhar na análise de cenários para a Shell, onde teve oportunidade de testar todas as idéias malucas que ele já teve. Hoje, é palestrante convidado constante no Fórum Econômico Mundial, escreve livros, dirige uma empresa de análise de cenários e faz parte da diretoria da Long Now Foundation, organização que prega o pensamento a longo prazo, ao invés do imediatismo que domina o mundo.

Principais trabalhos

  • A arte da visão a longo prazo: O livro fala que o futuro é baseado em várias hipóteses (claro), e que cabe a organização se planejar levando em conta o que sabe de cada um deles. É sugerido que se leve em conta 3 cenários, de acordo com a agressividade que a organização deve exercer para atingir seus objetivos. O objetivo não é apostar numa hipótese, mas tomar decisões adaptáveis e eficientes em todas as possibilidades. Além disto, o livro bate muito na tecla de que as organizações devem ter uma cultura de permanente reflexão e aprendizado.
  • Surpresas Inevitáveis: neste livro, o Peter Schwartz coloca, em dados claros e “inquestionáveis”, as possibilidades pras grandes mudanças que o mundo irá sofrer nos próximos anos, assim como mostra o que é possível se fazer para previnir que TUDO vá por água a baixo. O livro fecha com três cenários possíveis para o mundo nos próximos anos, discutindo as implicações de cada um. Em suma, ele dá a morta.
  • The long now foundation: esta fundação é a coisa mais legal que eu já vi na internet. Ok, forcei, nada é mais legal que o ORKUT. Ok, forcei de novo: FACEBOOK. Ok, parei. LAST.FM. Tá. Na real, já que entramos nesse assunto, este vídeo é a coisa mais legal da internet. E este site. Mas a the long now foundation não perde de longe! A idéia do site é promover o pensamento a longo prazo, e pra isso os caras tem várias ações. A que eu achei mais legal é um sistema de apostas, no qual formadores de opinião, tipo Brian Eno (e nós zé ruela também), podem apostar sobre o que vai acontecer no futuro do mundo. Coisas tipo:

“By 2060 the total population of humans on earth will be less than it is today.”

Uma delas já foi concluida: um cara apostou que quem procurar no google as histórias mais top de 2007 vai encontrar mais em blogs do que em sites tipo nytimes.com Outro cara, um pateta, disse que não. Adivinha quem ganhou? Dave Winer, CEO da userland.com papou U$ 2000,00 nessa. Eu já sabia a resposta.

  • Global Business Network: Esta é a empresa do Peter Scwartz. Não é bem dele, mas ele é um dos fundadores e manda-chuva. Eles tem três produtos

1. deeply researched scenarios: baseado em ferramentas colaborativas, a empresa desenvolve pesquisa sem cenários de interesse da empresa, com base em cinco variáveis: social, tecnológica, economica, ambiental e política.
2. scenario frameworks: comparativos entre tendências que as vezes são conflitantes, para a rápida análise e tomada de decisões.
3. scenario conversations: identificação das incertezas chave e das verdades inevitáveis relacionadas com a empresa.

Além disto, a empresa também dá cursos e prepara líderes para a análise de cenários futuros.

APLICAÇÃO

A leitura dos livros é fundamental para o desenvolvimento de um pensamento a longo prazo. Já o trabalho de definição de cenários e extritamente técnico e envolve uma soma de variáveis que impossibilita a realização do trabalho internamente, pela organização. O caminho, ao que parece, é a contratação de empresas especializadas no assunto. Porém, antes disso, é necessário que a organização conheça bem seu negócio, a indústria em que está inserida, e saiba razoavelmente quais são os seus fatores chave de sucesso, para que se possa saber quais devem ser os cenários a ser traçados.

Gerenciamento de Projetos

CONCEITOS

Pano rápido nos dois conceitos iniciais necessários pra se entender este post: Gerenciar e Projeto.

Gerenciar é resolver problemas. Por problema, dá pra se entender que é o intervalo existente entre o estado atual e a meta definida pela organização. Pra que isso aconteça, é necessário que se tenha conhecimento de métodos e ferramentas e conhecimento técnico do processo que está sendo trabalho. Pra esclarecer: gerenciar é diferente de liderar. No site do Falconi tem mais informações.

Projeto já complica mais, mas vamos lá: Paul Dinsmore e Adriane Cavalieri escreveram um livro bem bom em 2003 que diz: “um projeto é um empreendimento único, com início e fim determinados, que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos“. Podem se caracterizar por temporário, exclusivo ou progressivo, coisas que eu detalho mais pra frente, em outro post. Mas voltando, o projeto é um esforço feito pra se chegar LÁ, na meta, sendo que este lá tem que ser bem definido.

O Gerenciamento de Projetos é, portanto, o conjunto de práticas, métodos e ferramentas que viabilizam a correta destinação de recursos para se atingir uma determinada meta. Esta meta, via de regra, está ligada a entrega de produtos, serviços ou resultados exclusivos.

O instituto mais popular no Brasil e nos Estados Unidos que lida com a prática do Gerenciamento de Projetos é o Project Management Institute (PMI®). Este instituto também é responsável por organizar a certificação de profissionais que trabalham com isto. A certificação se dá em dois níveis: CAPM, que é Certified Associate in Project Management e se destina a quem é mais iniciante no assunto, e PMP, que é Project Management Professional, só para quem é mega turbo plus no assunto. A maioria dos livros e cursos sobre Gerenciamento de Projetos editados no Brasil seguem o PMBoK (Project Management Body of Knowledge), que é um guia montado pelo PMI de melhores práticas sobre o tema.

Há outras fontes de informação sobre gerenciamento de projetos. Uma das mais populares depois do PMBoK é a ISO 10006, que fala da qualidade em projetos. Na Europa, o modelo mais adotado é o PRINCE2. Para este post, vamos seguir os princípios do PMBoK.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Nas organizações, diferente do nosso dia-a-dia, o gerenciamento de projetos é uma atividade formal que tem alguns requisitos a cumprir. Geralmente, a prática é dividida em cinco processos específicos, que se interligam:

1. Processo de Iniciação – passo no qual as primeiras definições do projeto são tomadas, é feita o termo de abertura do projeto e se desenvolve um esboço do que se pretende fazer.

2. Processo de Planejamento – momento em que se avalia com precisão a viabilidade do projeto, se estima todos os detalhes da execução do projeto, se faz a análise de risco e conhecimentos necessários, se estima recursos e etc. Sem dúvida é onde mora o perigo. Um passo errado aqui e tudo pode ir por água a baixo.

3. Processo de execução – contratação ou mobilização das equipes do projeto, seleção de fornecedores, captação de recursos, distribuição de informações e apoio a execução do que foi descrito no ítem 3.

4. Processo de monitoramento e controle – é aqui que se verifica os níveis de qualidade exigidos pelo projeto, se controla os custos pra nada sair mais caro que o estimado, avalia cronograma e escopo. Nesta parte que se montam os relatórios pra determinar se o projeto vai bem ou não. Este processo ocorre em paralelo com o processo 3.

5. Processo de encerramento – tenha o projeto dado certo ou não, ele deve ser formalmente encerrado com o fim dos contratos e com um termo próprio de finalização do projeto.

E tudo isto serve pra mostrar que um projeto precisa de uma metodologia própria pra ser planejado, executado e avaliado quanto a seu sucesso. Com base em práticas definidas sobre cada um dos processos é que se dá o Gerenciamento de Projetos.

APLICAÇÃO

O Gerenciamento de Projetos dá uma segurança muito grande à gestão sobre a realização ou não de uma empreitada. Geralmente, empreender em um projeto está associado a correr riscos e nem sempre as organizações têm condições para isto. Enquanto profissional responsável pela aplicação de projetos, convém sempre atentar pra duas coisas:

1. Comunicação – é fundamental ter todos os públicos de interesse relacionados ao projeto constantemente informados sobre o que está sendo feito, como esta prática se dá e em que pontos será necessários envolvê-los. Crie um tipo de “newsletter” do projeto, um blog ou faça ligações periódicas para os membros da equipe com o objetivo de posicioná-los sobre o andamento das ações planejadas.

2. Formalize os passos – em um projeto, eventuais desvios da rota traçada podem levar a um produto final fora das especificações de qualidade. É necessário que tudo do projeto tenha uma documentação clara e detalhada para que se possa entender os motivos das decisões tomadas. Aja baseado em fatos, tenha o consenso dos superiores e demais colegas de projeto e documente todas as ações tomadas.