As 5 Forças de Michael Porter

CONCEITOS

Pra entender as Cinco forças de Porter, é importante saber o que é Indústria. Entao: Indústria é um grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante próximos. Na medida em que são empresas que fabricam a mesma, ou quase a mesma coisa, a indústria está submetida a mais ou menos as mesmas influências. Porter diz que são 5, somente 5, não mais que 5 influências, que ele chama de força, na medida em que elas exercem pressão sobre a indústria.

Michael Porter é o maior estrategista da história dos estrategistas e quem duvidar, é só perguntar pro google que ele confirma.

AS CINCO FORÇAS DE PORTER

Roubei esta imagem, na cara dura, da wikipédia. Se me processarem, azar:

As 5 Forças de Porter menor menor

Pra entender melhor como as forças se comportam, segue uma explicação de cada uma delas:

Rivalidade entre concorrentes – É a agressividade com a qual os concorrentes da indústria lidam com o cliente. A rivalidade interfere na quantidade de investimento em publicidade, taxa de crescimento da indústria, número de concorrentes, entre outros fatores.

Poder de barganha dos clientes – O quanto meus clientes exigem qualidade (cerficações, garantias…)? Há possibilidade de negociar preços (compra em alta quantidade…)? Há critérios legais para se comprar atuar nesta indústria (licitações, sindicatos)?

Poder de barganha dos fornecedores – O quanto a indústria depende de fornecedores específicos? Há como diferenciar os insumos? Os fatores de produção afetam muito o preço de venda do produto?

Ameaça de novos entrantes – Quão alta é a barreira para um empreendedor entrar nesta indústria? Há questões ambientais? Licenças concedidas pelo poder público? O capital para iniciar o negócio é muito alto? Novos entrantes podem dificultar a entrada do empreendedor nesta indústria, e neste ponto pode ser visto como negativo. Já para aqueles que já fazem parte da indústria, a ameaça de novos entrantes é positiva, na medida em que diminui a concorrência.

Ameaça de produtos substitutos – Há produtos que podem ser descartados do mercado por inovações. Os exemplos podem ser os mais diversos e as vezes desafiam a criatividade do planejador. Quem poderia prever a queda das viagens a negócios com a disseminação da banda larga? A video conferência ocasionou uma redução na lucratividade dos hotéis empresariais. Outro fator a se considerar é quanto a facilidade do produto se tornar obsoleto, como o clássico caso da Olivetti, que deixou de existir por se manter fazendo máquinas de escrever.

APLICAÇÃO

As cinco forças direcionam pro que deve ser analisado de toda a indústria. Saber o comportamento de cada uma serve pra que se consiga montar uma matriz SWOT baseado na realidade. O difícil, na verdade, é conseguir definir com precisão a indústria na qual se está inserido. Pra isto, tem este post aqui que pode ser útil.

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Grupos Estratégicos

CONCEITOS

Estudar a concorrência faz parte da análise estratégica, segunda parte de um plano estratégico. Definir a concorrência correta a ser estudada é um passo tão difícil quanto importante para o sucesso da estratégia definida pelo plano.

Pra gente entender como se faz isso, é necessário saber duas coisas:

1. Plano estratégico é o documento no qual a organização define o melhor caminho para atingir seus objetivos.

2. Indústria é “um grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante próximos entre si.” (Porter, 1986).

GRUPOS ESTRATÉGICOS

Um grupo estratégico é um conjunto de organizações que fazem parte da mesma indústria, e que adotam estratégias iguais ou semelhantes. Este grupo é identificado geralmente pelo cruzamento de duas variáveis, o que permite que se faça uma matriz de análise da concorrência.

A receita de bolo é mais ou menos assim:

1. definição da indústria que a organização faz parte, de forma bem ampla

2. definição de concorrentes pertencentes a esta indústria

3. divisão dos concorrentes de acordo com duas variáveis, em uma matriz

4. identificação dos grupos que podem atingir a organização.

Então indo pra prática: digamos que eu seja uma escola particular de pequeno porte, pra classe A, que aborda alguns bairros em Porto Alegre. Agora é só seguir a receita de bolo:

1. a minha indústria é a de Escolas em Porto Alegre (fácil, ein?).

2. 1.Anchieta, 2.Dom Bosco, 3.Leonardo da Vinci, 4.João XXIII, 5.Farroupilha, 6.Santo Antônio, 7.Rainha do Brasil, 8.Rosário, 9.São Joã, 10.Positivo e 11.Saber.

3.

matriz concorrência estratégica

4. Os concorrentes que me interessam nesta configuração são os que se aproximam de mim, ou seja, regionais e de classe A. Também tenho que pensar que as Escolas da classe B que atuam no meu bairro também podem se tornar meus concorrentes, assim como as de classe A. Desta forma, consigo estabelecer quais concorrentes devo analisar, pois sei quais são os grupos estratégicos que compõem minha indústria. Pra se conseguir chegar a grupos estratégicos confiáveis, é importante fazer diversas simulações, com variáveis diferentes. Também escolher as duas variáveis é importante: elas não podem representar a mesma coisa (porte e número de alunos, por exemplo, são praticamente a mesma coisa).

APLICAÇÃO

Os grupos estratégicos servem pra que a gente consiga analisar a concorrência que importa para a organização. Sem isto, somos capazes de acabar analisando e desenvolvendo estratégias levando em conta um concorrente com viés estratégico diferente ao da nossa organização.

Cenários, futuro e the long now foundation – Peter Schwartz

CONCEITOS

Peter SchwartzPrever o futuro é uma das partes fundamentais da definição estratégica de uma organização, uma vez que antecipar a mudança proporciona vantagem competitiva. Estas estratégias devem ser baseadas em fatos, não dependendo do achismo do líder ou guru da organização. Mas por tudo que há de sagrado: como prefer o futuro baseado em fatos?

Peter Schwartz faz isso por profissão. Seu trabalho é dedicado ao desenvolvimento de metodologias para análise de tendências. A partir do material desenvolvido por este cara, é possível traçar cenários futuros com uma boa probabilidade de acerto, naquilo que é possível, e saber com certeza o que não há como se ter uma previsão com um mínimo de certeza, nem por nossa organização, nem pela concorrência.

CENÁRIOS, FUTURO E THE LONG NOW FOUNDATION

Na real, existem várias metodologias pra se fazer análise de cenários. Eu mesmo já falei sobre outra aqui, do Michel Godet. O ponto é que eu tive acesso ao que esse cara escreveu na pós em gestão de projetos que eu tou fazendo na ESPM e de verdade fiquei APAVORADO com o jeito que ele amarra a futurologia com a definição do plano estratégico da organização. Além disso, essa The Long Now foundation é muito legal! Mas vamos por partes:

  • Peter Schwartz: nasceu em 1945, na Hungria, de pais que passaram por campos de concentração. É graduado em engenharia aeronáutica e astronáutica e foi no instituto de pesquisa de Stanford que ele começou a desenvolver essa metodologia para análise de cenários. Em 1982, começou a trabalhar na análise de cenários para a Shell, onde teve oportunidade de testar todas as idéias malucas que ele já teve. Hoje, é palestrante convidado constante no Fórum Econômico Mundial, escreve livros, dirige uma empresa de análise de cenários e faz parte da diretoria da Long Now Foundation, organização que prega o pensamento a longo prazo, ao invés do imediatismo que domina o mundo.

Principais trabalhos

  • A arte da visão a longo prazo: O livro fala que o futuro é baseado em várias hipóteses (claro), e que cabe a organização se planejar levando em conta o que sabe de cada um deles. É sugerido que se leve em conta 3 cenários, de acordo com a agressividade que a organização deve exercer para atingir seus objetivos. O objetivo não é apostar numa hipótese, mas tomar decisões adaptáveis e eficientes em todas as possibilidades. Além disto, o livro bate muito na tecla de que as organizações devem ter uma cultura de permanente reflexão e aprendizado.
  • Surpresas Inevitáveis: neste livro, o Peter Schwartz coloca, em dados claros e “inquestionáveis”, as possibilidades pras grandes mudanças que o mundo irá sofrer nos próximos anos, assim como mostra o que é possível se fazer para previnir que TUDO vá por água a baixo. O livro fecha com três cenários possíveis para o mundo nos próximos anos, discutindo as implicações de cada um. Em suma, ele dá a morta.
  • The long now foundation: esta fundação é a coisa mais legal que eu já vi na internet. Ok, forcei, nada é mais legal que o ORKUT. Ok, forcei de novo: FACEBOOK. Ok, parei. LAST.FM. Tá. Na real, já que entramos nesse assunto, este vídeo é a coisa mais legal da internet. E este site. Mas a the long now foundation não perde de longe! A idéia do site é promover o pensamento a longo prazo, e pra isso os caras tem várias ações. A que eu achei mais legal é um sistema de apostas, no qual formadores de opinião, tipo Brian Eno (e nós zé ruela também), podem apostar sobre o que vai acontecer no futuro do mundo. Coisas tipo:

“By 2060 the total population of humans on earth will be less than it is today.”

Uma delas já foi concluida: um cara apostou que quem procurar no google as histórias mais top de 2007 vai encontrar mais em blogs do que em sites tipo nytimes.com Outro cara, um pateta, disse que não. Adivinha quem ganhou? Dave Winer, CEO da userland.com papou U$ 2000,00 nessa. Eu já sabia a resposta.

  • Global Business Network: Esta é a empresa do Peter Scwartz. Não é bem dele, mas ele é um dos fundadores e manda-chuva. Eles tem três produtos

1. deeply researched scenarios: baseado em ferramentas colaborativas, a empresa desenvolve pesquisa sem cenários de interesse da empresa, com base em cinco variáveis: social, tecnológica, economica, ambiental e política.
2. scenario frameworks: comparativos entre tendências que as vezes são conflitantes, para a rápida análise e tomada de decisões.
3. scenario conversations: identificação das incertezas chave e das verdades inevitáveis relacionadas com a empresa.

Além disto, a empresa também dá cursos e prepara líderes para a análise de cenários futuros.

APLICAÇÃO

A leitura dos livros é fundamental para o desenvolvimento de um pensamento a longo prazo. Já o trabalho de definição de cenários e extritamente técnico e envolve uma soma de variáveis que impossibilita a realização do trabalho internamente, pela organização. O caminho, ao que parece, é a contratação de empresas especializadas no assunto. Porém, antes disso, é necessário que a organização conheça bem seu negócio, a indústria em que está inserida, e saiba razoavelmente quais são os seus fatores chave de sucesso, para que se possa saber quais devem ser os cenários a ser traçados.